A HISTÓRIA DA COLUMBIA (1922-1998)

O ano de 1924 foi agitado na história de Hollywoood. Mais de 400 longas-metragens foram produzidos nos EUA, incluindo grandes filmes como The Thief of Bagdad (United Artists) com Douglas Fairbanks, Beau Brunnel (Warner Bros.) com John Barrymore, Iron Horse (Fox) com George O’Brien e Madge Bellamy e The Navigator, de Buster Keaton.

Foi o ano em que Louis B. Mayer se juntou ao proprietário de cinemas, Marcus Loew (chefe da Metro Company), fundiu-se com a Goldwyn Company e formou a Metro-Goldwyn-Mayer.

A obsessão do mundo por Hollywood e os sonhos que ela propagava atingiu seu auge. Enquanto jornais e revistas de fãs se superavam com manchetes e histórias que chamavam a atenção que tornavam públicas a vida privada de estrelas como Fairbanks e Pickford, Gloria Swanson, Charlie Chaplin, Harold Lloyd, John Gilbert, Valentino e Clara Bow, uma nova empresa, anos-luz de distância do brilho e do glamour da máquina dos sonhos de Hollywood, modestamente passou a existir. A data era 10 de janeiro de 1924. A empresa era a Columbia Pictures. Esta é a sua história.

Vista aérea do Columbia Ranch, Burbank.

Começa na Nova York da década de 1880. Joseph Cohn, um alfaiate judeu que emigrou da Alemanha, conheceu uma mulher nascida na Polônia chamada Bella, casou-se com ela e teve quatro filhos e uma filha. Max era o mais velho, Nathaniel e Anna os dois mais novos, e no meio vieram Jacob (Jack) e Harry, que nasceram em 1889 e 1891 respectivamente. A família morava em um apartamento apertado de quatro cômodos na East 88th Street. Em comum com a maioria das famílias de imigrantes que tentam abrir seu caminho no Novo Mundo, eles perceberam que a América não estava exatamente esperando por eles de braços abertos e que para ter sucesso exigia perseverança e desenvoltura. As oportunidades existiam, era simplesmente uma questão de ir atrás delas.

Sem nenhuma responsabilidade além de encontrar dinheiro suficiente para pagar o sustento em casa, era, claro, muito mais fácil para os filhos de imigrantes de segunda geração arriscarem-se a colocar o dedo do pé nas águas cheias de piranhas do empreendimento comercial. Jack e Harry Cohn, ambos homens solteiros, tinham muito menos a perder do que o pai, que não estava disposto a arriscar sua magra mas regular renda em esquemas improvisados para enriquecimento rápido. Um trabalhador da velha guarda, ele estava muito mais preocupado com a educação dos filhos do que com seu status social; ironicamente, o único dos meninos de Joseph a chegar ao ensino médio – Max – seria o menos materialmente bem-sucedido dos quatro irmãos Cohn.

O primeiro dos Cohn a entrar no mundo do show business em rápido crescimento foi Jack. Aos 19 anos, em 1908, ele largou o emprego na Hampton Advertising Agency por um na Carl Laemmle’s Film Service Company. Quando Laemmle começou a produzir filmes e formou sua IMP (Independent Motion Picture) Company, Jack foi trabalhar no laboratório lá. Resistente, experiente nas ruas, ambicioso e bem versado nas formas de expressar-se, o jovem Jack acabou se graduando do laboratório para outros departamentos da organização IMP e, em 1913, fundou o Universal Weekly, um cinejornal que ele editou e produziu para Laemmle. Jack era tão preocupado com a economia quanto seu possessivo chefe (chamado de “Tio Carl” por seus funcionários), e logo ele também estava cuidando do trabalho de ver que os shorts de um e dois rolos do IMP chegassem dentro do prazo e do orçamento.

Depois de supervisionar a produção do IMP por um período de quase cinco anos, Jack Cohn trabalhou em seu primeiro longa, Traffic In Souls, um drama sobre o comércio de escravos brancos em Nova York. Dirigido por George Loane Tucker e custando US$ 57.000, este foi o primeiro longa-metragem lançado por Laemmle, cuja empresa passou a se chamar Universal. Coube a Jack editar o filme de dez rolos (150 minutos) para seis mais gerenciáveis (90 minutos). Ele fez isso. O filme estreou em 24 de novembro de 1913 em Nova York, obteve um lucro de US$ 450.000 e provou para a florescente indústria do cinema como os longas-metragens podiam ser bem-sucedidos. Traffic In Souls foi um grande trampolim para Laemmle, que, encorajado pelo sucesso do filme, decidiu investir em seu próprio estúdio na Costa Oeste. Em 1915, ele foi a Hollywood para abrir a Universal City, que ficava perto do Lankershim Boulevard.

Jack, entretanto, persuadira Laemmle a contratar Joe Brandt, um advogado amigo dele com quem trabalhara na Agência de Publicidade Hampton. Foi uma nomeação muito sagaz para todos os envolvidos, pois Brandt impressionou Laemmle tanto que ele logo foi nomeado gerente geral da Universal, com sede em Nova York.

Harry Cohn também estava fazendo progressos constantes. Em 1904, logo após seu Bar Mitzvah (na religião judaica, o menino que, no seu 13º aniversário, atinge a maioridade religiosa, passando a ter a obrigação de cumprir os preceitos religiosos.), e contra a vontade de seu pai, ele deixou a escola e encontrou um emprego temporário como menino de coro em uma peça chamada The Fatal Wedding. Isso foi seguido por um longo período como balconista da editora musical Francis, Day and Hunter.

O jovem Harry Cohn.

Então, em 1912, ele juntou forças com o pianista Harry Ruby e, juntos, eles se ofereceram ao Claremont Nickelodeon por US$ 28 por semana. Harry, que era a ‘metade cantora’ da dupla, ‘administrou’ o ato, embolsando US$ 11 por semana e dando os US$ 17 restantes para seu parceiro trabalhador, que não só acompanhou Harry durante um longo tempo, cinco vezes ao dia, mas também tocava piano durante as apresentações contínuas do cinema, da uma da tarde às onze da noite. Sob a influência de Cohn, a dupla tentou melhorar sua sorte fazendo apresentações em cabarés. Como equipe, no entanto, faltou estilo – e, mais importante, talento – e a dupla se desfez. Anos depois, Ruby, junto com o letrista Bert Kalmar, tornou-se um compositor de sucesso na Broadway e em Hollywood; mas embora ele e Harry Cohn permanecessem amigos, Ruby só trabalhou mais uma vez para a Columbia.

O próximo trabalho de Harry foi coletar tickets de bonde. Não havia futuro nisso, então ele decidiu aproveitar a popularidade crescente de Tin Pan Alley e se tornou um criador de músicas para a editora Waterson, Berlin and Snyder. Uma curta passagem pelo exército, do qual foi libertado com a morte de seu pai de 49 anos, foi seguida pela decisão de Harry de abrir um negócio por conta própria. Os editores de música pagariam para ter suas novas canções populares ‘plugadas’ por pianistas cantores (ou duplas como Harry e Ruby) durante os intervalos das apresentações de slides nos cinemas. Harry teve a ideia de estender a eficácia desse plug-in de músicas, substituindo filmes reais por slides estáticos.

Jogando tudo com essa ideia, ele alugou um escritório de um cômodo no Strand Building, na Broadway, e fez seu primeiro movie-song plug para cinema por meros US$ 25. Ele vendeu o produto acabado (que era pouco mais do que um grupo de soldados marchando em passo) por dez vezes esse valor. Esses plug-in se mostraram tão populares entre os exibidores que Harry se perguntou se não seria uma boa ideia produzir uma série de curtas musicais que (embora silenciosos, é claro) apresentassem estrelas estabelecidas imitando as palavras das músicas em situações apropriadas (um precursor, na verdade, de vídeos pop contemporâneos).

Por causa das conexões de seu irmão com Carl Laemmle na Universal, Harry naturalmente levou sua ideia a Jack que, por sua vez, convenceu seu chefe de que valia a pena prosseguir. O instinto de Harry se mostrou correto. A série de curtas foi um sucesso e, em 1918, Harry Cohn (então com 27 anos) foi convidado a se tornar secretário do tio Carl na Universal City em Hollywood. Ele não pôde recusar tal oferta e fez as malas para a Califórnia, deixando para trás o irmão Jack e Joe Brandt em Nova York.

Quando Harry começou seu mandato na Universal, Jack, após 12 anos como funcionário de Laemmle, começou a se sentir inquieto. Ele se ramificou por conta própria com uma série de curtas (chamados Screen Snapshots) que deu ao público a chance de ver suas estrelas de cinema favoritas fora do set. A série foi popular o suficiente para afastar Joe Brandt de seu seguro e lucrativo emprego no estúdio e se juntar a Jack como sócio em tempo integral. Depois de um tempo, os dois homens sentiram que um terceiro parceiro era necessário e Jack sugeriu Harry. Foi uma escolha inspirada.

Harry sempre quis trabalhar por conta própria e agarrou a oportunidade. Ele se despediu de Laemmle e voltou para Nova York onde, em 1919, ele, Jack e Joe Brandt formaram o triunvirato que em breve guiaria a sorte de uma nova empresa cinematográfica conhecida como CBC (Cohn-Brandt-Cohn) Film Sales.

A CBC teve um começo quase desastroso e quase faliu quando o diretor que contrataram para uma série de curtas, baseado na tirinha Hall Room Boys de HA McGill e estrelando os vaudevillians Flannigan e Edwards, embolsou a maior parte do orçamento e despachou de Hollywood três curtas horríveis. Após essa experiência, os sócios decidiram que Harry deveria voltar para a Costa Oeste e supervisionar a produção dos curtas de dois rolos por conta própria.

Harry ficou feliz em colocar 3.000 milhas entre ele e seu irmão (ao longo de suas vidas, os dois homens foram ferozes rivais) e voltou a Hollywood como um produtor incipiente ansioso para ter sucesso em uma indústria que, em 1920, estava atraindo públicos de 35 milhões pessoas por semana, cada uma disposta a pagar cinco centavos por vez para ser atraída para um mundo mágico e oscilante de romance, emoção e drama. Havia uma fortuna a ser feita nesta terra de sonhos ensolarada, e Harry estava determinado a fazer isso, não como empregado, mas como empregador.

Ele sabia que teria que começar modestamente, e nenhum lugar era mais modesto na Hollywood dos anos 1920 do que a pequena área próxima ao Sunset Boulevard – perto da Gower Street e Beachwood Drive – conhecida como Poverty Row. Sem ainda um estúdio próprio, a única maneira de Harry Cohn se tornar um produtor era seguindo a tradição testada e comprovada do Poverty Row de pedir dinheiro emprestado a um simpático banco. Em seguida, ele teria que encontrar uma história que pudesse ser filmada principalmente ao ar livre, eliminando assim a necessidade de alugar o espaço do estúdio por mais tempo do que o absolutamente necessário. Finalmente, ele teria que encontrar um ator que estivesse em ascensão (e portanto não custasse muito), que não se importasse de ser associado a um Poverty Row, e que pudesse desempenhar vários papéis no mesmo curta (então ele também precisava ser bom em maquiagens e figurinos).

Filmes curtos (descartes não expostos de bobinas de estoque, geralmente com cerca de 15 metros ou mais de comprimento) eram comprados com facilidade e baixo custo nos grandes estúdios, como Paramount e Universal. Câmeras e outros equipamentos técnicos poderiam ser alugados de várias fontes por um preço baixo. O produtor ideal também poderia dirigir, e sua equipe não deveria incluir mais do que um cinegrafista de iluminação e um assistente capaz de ser um pau para toda obra.

Esses eram os ditames severos do Poverty Row no início da década de 1920. O desafio atraiu Harry Cohn que, endurecido pela realidade de uma vida pouco privilegiada em Nova York, estava, aos 29 anos, pronto para enfrentá-lo de frente. Mesmo antes de ter um reino para comandar, Cohn era um operador abrasivo e extremamente rude. Ele havia testemunhado o poder exercido por homens como Carl Laemmle e Adolph Zukor (na Paramount) e estava determinado a igualar seu impacto na indústria.

O primeiro movimento de Harry ao retornar a Hollywood foi contratar outro diretor para o curta de dois rolos Hall Room Boys. Sua escolha foi um ex-funcionário da Sennett chamado Alfred Santell. Sob a supervisão de Cohn nos Balshofer Studios em Hollywood Boulevard e nos Independent Studios em Sunset e Gower, os filmes foram feitos de maneira econômica e eficiente (uma marca registrada de Cohn).

Jack Cohn e Joe Brandt em Nova York ficaram maravilhados com os resultados. Eles não tiveram dificuldade em vendê-los, e cada venda fornecia os recursos financeiros para a próxima produção. Depois de alguns meses, Cohn não apenas absorveu todos os melhores pontos de sobrevivência no Poverty Row, mas acrescentou algumas regras próprias ao manual – como pintar os dois lados dos cenários cênicos a fim de maximizar seu valor para o Produção. Outro truque dele para economizar tempo era fazer uma atriz maquiar um lado do rosto se suas cenas exigissem que ela fosse filmada de apenas um ângulo.

Uma outra lição que Harry Cohn aprendeu rapidamente nos primeiros seis meses como executivo de produção da CBC foi que o orçamento maior não estava em curtas de um ou dois rolos. Poder, prestígio e vantagens ao estilo de Hollywood residem na produção de longas-metragens (entre quatro e seis rolos – 60-90 minutos), como Carl Laemmle descobriu em 1913. Tanto Jack quanto Joe em Nova York sabiam que este era o caso, mas, sendo os ‘homens do dinheiro’, eles estavam menos dispostos a correr riscos com os fundos da empresa (uma situação que prevaleceu sob Jack muito depois da saída de Brandt). Harry, no entanto, finalmente os convenceu a entrar na arena com as majors e, depois de arrecadar US$ 20.000, a CBC lançou seu primeiro longa em 20 de agosto de 1922. O filme se chama More To Be Pitied Than Scorned, um filme de seis rolos que Harry produziu e foi dirigido por Edward LeSaint. Feito nos Estúdios Paulis na Sunset e Gower, foi um melodrama no qual um marido ciumento traz uma miséria indescritível para ele e sua esposa quando ele erroneamente assume que ela foi infiel, protagonizados por J. Frank Glendon e Rosemary Theby.

O logotipo original da CBC Film Sales usado de 1919 a 1924.

Depois de recusar uma oferta de US$ 65.000 de Marcus Loew, da Metro, a CBC vendeu o filme no “mercado de direitos autorais dos Estados”, pelo qual distribuidores individuais em Estados individuais puderam comprar o filme imediatamente e ficar com todos os lucros para si. A CBC não apenas fez um grande acordo – cerca de US$ 130.000 no negócio, mas foi contratada pelos distribuidores para mais cinco filmes.

Entre agosto de 1922 e dezembro de 1923, a CBC produziu dez longas-metragens ao todo, seis deles dirigidos por LeSaint. Embora nenhum tenha tirado a sorte grande, comercial ou artisticamente, nenhum perdeu dinheiro. Ao mesmo tempo, embora a CBC estivesse mais do que se segurando entre os independentes que povoavam o Poverty Row, ainda não era uma ameaça para os Warners, Zukors e Laemmles da indústria; as iniciais CBC foram traduzidas no comércio como Corned Beef and Cabbage, um apelido que pegou pesado para Harry Cohn, um homem orgulhoso que odiava ser ridicularizado de qualquer forma. A pedido de Harry, o nome da empresa foi oficialmente mudado e, em 10 de janeiro de 1924, a Columbia Pictures Corporation nasceu com novos escritórios em 729 Seventh Avenue, Nova York, e alugou instalações em 6070 Sunset Boulevard, Hollywood.

O presidente da nova empresa era Joe Brandt; Jack Cohn era o vice-presidente encarregado das vendas, e os dois continuaram a operar em Nova York. Harry Cohn era o vice-presidente encarregado da produção, instalado em Hollywood. Em 1924, a rivalidade entre Jack e Harry havia estabelecido um padrão que persistiria até a morte de Jack em 1956. Os dois homens discutiam incessantemente, discordavam deliberadamente das decisões um do outro e, em questões de política artística, eram diametralmente opostos por princípio. No final, porém, ambos confiaram na experiência um do outro, sem nunca admitir. A profunda necessidade de Harry de provar a seu irmão que seus julgamentos artísticos eram sólidos o mantinha constantemente alerta, enquanto a necessidade de Jack de provar à comunidade empresarial que a empresa estava se expandindo, tanto artística quanto comercialmente, acabou resultando em Harry (geralmente) tendo seu próprio caminho.

Harry, embora fosse mal educado, ainda assim tinha um notável instinto para o talento. O homem apaziguador, é claro, Joe Brandt, que mais do que ganhava seu salário agindo como mediador entre os dois poderosos irmãos rivais; não é uma tarefa fácil, considerando o linguajar chulo de Harry e a força de seu temperamento. Mesmo em seus momentos mais tranquilos, Harry sujeitou suas estrelas e associados a constantes abusos verbais; quando exaltado, ele era um adversário formidável que ia para a jugular. O segundo em comando de Cohn era Sam Briskin, que ingressou na CBC como auditor mal pago durante os primeiros dias da empresa. A opinião de Briskin era freqüentemente solicitada por Harry Cohn, que confiava igualmente no tato de seu subordinado ao negociar contratos problemáticos.

Em 1925, Harry Cohn decidiu que a única maneira pela qual a Columbia poderia competir com as majors era tendo um estúdio próprio. Alugar um espaço em Poverty Row não foi a resposta as preces de um pretenso magnata por poder, então, por uma hipoteca de US$150.000, ele comprou dois palcos e um escritório adjacente em 6070 Sunset Boulevard, perto da esquina sudeste de Sunset e Gower. Esta foi a primeira de muitas aquisições que, ao longo dos anos, formariam o florescente império da Columbia.

Em 1926, um ano de boom em Hollywood, a Columbia abriu o capital e mudou seu sistema de marketing de venda de franquias diretas no mercado de direitos dos Estados para o sistema de “troca” mais lucrativo, que operava com base na porcentagem dos lucros. Naquele mesmo ano, outra decisão importante foi tomada que moldaria a natureza do produto do estúdio até a morte de Harry Cohn em 1958. Esta pequena empresa decidiu, ao contrário da Paramount, Warner Bros. e MGM, não investir seus recursos limitados em cinemas, mas gastar aquele dinheiro para fazer filmes.

Embora este acordo removesse o ônus financeiro de ter que investir em imóveis, ou ter que manter a manutenção de tais investimentos, também significava que o produto sendo fabricado pela Columbia tinha que manter uma qualidade consistentemente alta, caso contrário os exibidores se recusariam a reservá-lo. A sabedoria dessa decisão foi ilustrada pela primeira vez em 1929, quando, durante a Depressão, a queda na freqüência ao cinema quase forçou a Paramount e a RKO à concordata; e novamente, em 1948, quando o Decreto de Consentimento proibiu os estúdios de fabricar e exibir seu próprio produto. Em nenhum dos casos a Columbia foi forçada a vender qualquer investimento imobiliário com prejuízo.

Em 1927, o estúdio fez sua primeira oferta para o grande momento com um filme chamado The Blood Ship, estrelado por Hobart Bosworth – que foi uma grande estrela na adolescência. Bosworth era dono da história e estava tão ansioso para se restabelecer aos olhos da hierarquia de astros do cinema que se ofereceu para desempenhar o papel central por nada. Cohn aceitou sua oferta. O filme foi dirigido por George B. Seitz e rodado principalmente em locações em uma escuna de três mastros alugada. Foi a produção mais cara até hoje na curta história da Columbia – e também a mais prestigiosa. The Blood Ship estreou no Roxy Theatre, em Nova York, em meados de julho de 1927, e foi descrito pelo crítico do New York Times como um “melodrama vigoroso e puro”. Pela primeira vez, a Columbia da Harry Cohn – com seu logotipo da tocha – estava começando a fazer uma marca em uma indústria até então impenetrável à existência da empresa.

Então, um milagre aconteceu. Harry Cohn concordou em pagar a Frank Capra, um diretor de comédias pastelão, US$ 1.000 para dirigir um filme para ele. Foi, na verdade, um milagre de mão dupla que mudaria a sorte de Columbia e Capra.

Frank Capra, um dos sete filhos de um camponês siciliano, chegou à América com sua família aos seis anos. Ele vendeu jornais para financiar seus anos no ensino fundamental, acrescentando tarefas adicionais à sua jornada – como zelador e tocar violão em um bistrô local – quando se formou no ensino médio. Ele completou sua educação formal no California Institute of Technology, após o qual ele enfrentou uma variedade de empregos em todo o país antes de retornar para a Costa Oeste, onde desenvolveu o interesse por filmes. Com “ousadia” substituindo a experiência, ele dirigiu seu primeiro curta-metragem, Fultah Fisher’s Boarding House, um filme sobre a orla de São Francisco.

Logo depois, ele se tornou um escritor de gag para a série Our Gang, de Hal Roach, e mudou-se para o estúdio Mack Sennett, onde ajudou a nutrir o talento do comediante Harry Langdon por meio de três longas-metragens de sucesso, todos coescritos e dirigidos por ele (embora tenha recebido crédito apenas para os dois últimos). O temperamento egoísta de Langdon e seu ressentimento pelo papel que Capra desempenhou em seu sucesso resultaram na demissão de Capra. O jovem diretor então dirigiu um fracasso chamado For The Love of Mike (1927) antes de ser abordado pela Columbia.

A primeira missão de Capra para Harry Cohn foi uma comédia doméstica chamada That Certain Thing (1928), com Ralph Graves e Viola Dana. Cohn ficou encantado com o resultado, reconhecendo instantaneamente a qualidade especial de Capra e deu a ele um bônus de US$ 1.500 mais um contrato para mais três filmes a US$ 2.500 cada.

O próximo punhado de filmes que Capra fez foram os típicos filmes B de baixo orçamento. Em seguida, veio Submarine (1928), estrelado pelos dois astros masculinos mais lucrativos, Ralph Graves e Jack Holt. Originalmente atribuído ao diretor Irvin Willat, cujo trabalho não obteve a aprovação de Harry Cohn, ‘Submarine’ estava em produção em San Pedro por várias semanas quando Capra recebeu a ordem de resgatá-lo. Depois de enfrentar a hostilidade inicial da equipe e de seus dois protagonistas, Capra rapidamente começou a trabalhar e transformou um desastre em potencial no filme de maior bilheteria do estúdio até então. Submarine foi o primeiro lançamento do Columbia a incorporar efeitos sonoros, e logo foi seguido pelo primeiro all-talkie da empresa, The Donovan Affair (1929), também dirigido por Capra.

O sucesso do Submarine levou a mais duas colaborações Holt-Graves-Capra, Flight em 1929 e Dirigible dois anos depois; ambos foram sucessos críticos e financeiros. Capra então dirigiu Jean Harlow em Platinum Blonde (1931), uma comédia alegre que em mãos menores quase certamente teria sido um fracasso. Seguiu-se American Madness (1932), e foi sua primeira comédia dramática verdadeiramente ‘Capraesca’, sobre os efeitos da falência de um banco sobre as ‘pessoas pequenas’ de uma comunidade durante a Depressão. Capra não só trouxe o melhor das estrelas com quem trabalhou, mas descobriu nelas qualidades não exploradas por outros diretores.

Seu maior triunfo a esse respeito foi encontrar a chave para a personalidade de Barbara Stanwyck na tela e desvendar o talento que ela havia mantido discretamente escondido em seus três primeiros filmes (não Capra). Vulnerabilidade aliada à força era a marca registrada de Stanwyck, e foi vista pela primeira vez em Ladies Of Leisure (1930) – embora fosse menos aparente em The Bitter Tea of ​​General Yen, um exótico romance oriental dirigido por Capra em 1933. Embora Bitter Tea foi um dos poucos fracassos de bilheteria de Capra, todo o empreendimento foi uma demonstração clara da fé e do respeito por seu jovem e brilhante diretor. Ninguém mais nos estúdios teria recebido luz verde para um projeto tão evidentemente não comercial.

Com seu próximo filme, Lady For A Day (1933), Capra elevou Cohn e Columbia a vários graus de prestígio. Comédia charmosa sobre uma vendedora de frutas (May Robson) que pede a ajuda de um jogador para fingir ser duquesa e assim não envergonhar a filha na frente do noivo da moça, foi indicada ao prêmio de melhor filme. Capra foi indicado ao Oscar de Melhor Diretor, May Robson de Melhor Atriz e Robert Riskin de Melhor Roteiro.

No ano seguinte, Capra foi ainda melhor. It Happened One Night (1934), para o qual o estúdio contratou Claudette Colbert da Paramount e Clark Gable da MGM. Apesar das dúvidas das duas estrelas sobre o estúdio e seus arredores de Poverty Row, It Happened foi um sucesso esmagador. Gable e Colbert se interpretaram lindamente, a direção de Capra foi inundada de calor e humor e, na Cerimônia do Oscar de 1934, o filme ganhou para a Columbia seu primeiro Oscar de Melhor Filme – bem como Oscar de Melhor Ator, Melhor Atriz, Melhor Diretor e Melhor Roteiro (adaptação).

Pelo resto da década, a carreira de Capra na Columbia prosperou. Mr. Deeds Goes To Town (1936) e You Can’t Take It With You (1938) foram ambos escritos por Robert Riskin, o escritor favorito de Capra, e ambos relacionaram a comédia com uma temática social, tendo um efeito soberbo. O filho do imigrante siciliano ganhou mais dois Oscars para si mesmo e mais um para o estúdio (You Can’t Take It With You). O principal projeto de Capra para 1937 foi uma adaptação para as telas do romance Lost Horizon de James Hilton, uma fantasia ambientada em um paraíso tibetano. Sua prestigiosa associação com a Columbia terminou em 1939, após o polêmico Mr Smith Goes To Washington.

Frank Capra e Harry Cohn nem sempre estiveram de acordo durante os 12 anos de associação. Na verdade, eles discutiam regularmente e, em várias ocasiões, amargamente. No entanto, não pode haver dúvida de que sua colaboração tempestuosa produziu um belo trabalho.

No final, Harry Cohn tinha plena consciência de que, sem Capra, a história da Columbia Pictures teria sido muito diferente. Da mesma forma, ele sabia que Capra teria encontrado seu nicho em Hollywood com a mesma facilidade sem Harry Cohn, pois um talento assim não poderia ser escondido. O ponto principal era que ele precisava de Capra mais do que Capra precisava dele – um fato que seu orgulho achava difícil de aceitar. Nas duas décadas seguintes, ele se propôs a provar que, no que dizia respeito a Harry Cohn e Columbia, havia vida depois de Capra.

A década de 1930 foi uma época rica e variada em Hollywood. A MGM vendia musicais, comédias e dramas brilhantes e repletos de estrelas que glorificavam as mulheres, a maternidade e a América. A Warner Bros. assumiu mais riscos e trouxe um toque áspero e duro para seus musicais, filmes de gângster e dramas de ‘mensagem’. A Universal produziu alguns bons filmes de horror e dramas antes de se concentrar, na última metade da década, em filmes B, faroestes e comédias repletas de canções de Deanna Durbin. Havia um brilho europeu sofisticado e glamour em grande parte da produção da Paramount nos anos 1930; enquanto a 20th Century-Fox teve seu coração coberto de açúcar no passado recente da América e, pelo resto da década, foi a mais popular e menos sofisticada das grandes. RKO, devido à sua gestão turbulenta, foi o mais eclético dos estúdios de Hollywood e, com exceção dos nove musicais de Astaire-Rogers que produziu entre 1933 e 1939, sua personalidade mercurial e camaleônica resultou em vários clássicos, mas sem nenhum estilo distinto.

A Columbia também produziu sua cota de clássicos ao longo da década de 1930, mas, ao contrário da RKO, tinha personalidade própria. Extravagância não era um de seus traços, e os valores de produção raramente substituíam um roteiro viável. Havia uma sofisticação no melhor produto do estúdio, especialmente suas comédias, que contrastava fortemente com o comportamento vulgar do próprio Harry Cohn (a quem Capra certa vez se referiu como “Sua crueza”) e o ambiente nada glamoroso do estúdio.

‘Tirar o máximo com o mínimo’ pode ter sido o lema do estúdio; e embora a fortuna da empresa tenha florescido ao longo da década, Harry Cohn, que se tornou presidente da Columbia Pictures em 1932 quando comprou a Joe Brandt, não saiu do Poverty Row. Em vez disso, ele a absorveu aos poucos, até ser dono da maior parte da área entre Sunset Boulevard e Fountain Avenue, e Gower Street e Beachwood Drive. Além disso, em 1935, ele comprou um rancho de 35 acres perto de Burbank, no qual a grande produção de Westerns do estúdio de Buck Jones e Charles Starrett foi filmada.

Vista aérea do Columbia Ranch, Burbank.

Em 1937, a Columbia produzia um longa-metragem por semana, às vezes mais. No início da década, Harry Cohn percebeu que, para dirigir um estúdio lucrativo, tudo de que precisava eram dois ou três filmes A de sucesso por ano. A fim de pagar pelos filmes de prestígio, a Columbia se tornou a principal produtora de “programadores” (fillers), com os quais se podia contar para gerar um fluxo constante de renda. (É importante notar que, desde o seu nascimento até o momento da morte de Harry Cohn, a Columbia – ao contrário de todos os outros grandes estúdios – nunca caiu no vermelho.) Esses programadores incluíram uma grande cota de Westerns B e títulos nas muitas séries populares da Columbia (ou seja, Blondie, Boston Blackie, Jungle Jim etc.) – além de filmes B baratos e alegres de todos os tipos. Além disso, o estúdio também se especializou em curtas de comédia de um e dois rolos (apresentando nomes como The Three Stooges, Charlie Chase), e tinha sua própria lista de seriados populares (The Shadow, Batman, Superman etc).

Em 1937, os dois grandes A de Columbia foram Lost Horizon, de Frank Capra e The Awful Truth, de Leo McCarey. O resto das produções ‘os enlatados’ do ano compreendeu 13 faroestes e 38 outros, além de curtas e seriados. No entanto, o atributo que cada um desta coleção heterogênea exibia era um conteúdo sólido. O orgulho de Cohn era que todos os filmes de Columbia tinham um “visual” de qualidade. Do contrário, não seriam reservados pelos exibidores. E se eles não estivessem lotados, a Columbia, como não possuía cinemas próprios, logo estaria fora do mercado.

Chegada das películas de “Lost Horizon” (feito para a Columbia Pictures).

O diretor Howard Hawks, embora nunca tenha sido contratado pelo estúdio, foi um dos diretores responsáveis por alguns dos melhores filmes A de Columbia. Em 1931, ele fez um dos melhores dos primeiros filmes do estúdio – The Criminal Code, que rendeu ao estúdio sua primeira indicação ao Oscar (de Melhor Roteiro). Além disso, ele fez Twentieth Century (1934), uma maravilhosa comédia maluca com John Barrymore e Carole Lombard, Only Angels Have Wings (1939), com Jean Arthur, Cary Grant e a estrela em ascensão Rita Hayworth, e a gloriosa comédia de humor negro His Girl Friday ( 1940) com Cary Grant e Rosalind Russell.

Durante a década de 1930, Cohn se recusou a manter uma lista de estrelas de altos salários em seu cast. Ele havia aprendido com as experiências de Jack Warner na Warner Bros. que estrelas contratadas eram criadores de problemas caros que raramente ficavam felizes com os papéis que lhes eram atribuídos. Quando ele precisava de um grande nome, ele pegava um emprestado de fora. Além de Barbara Stanwyck, que deixou o estúdio em 1933, e da diva da ópera Grace Moore, que fez cinco filmes na Columbia, começando em 1934 com o sucesso One Night Of Love, a única outra estrela viável de Cohn era Jean Arthur.

Infelizmente, ela e seu chefe rude lutaram incessantemente e, depois de fazer The Impacient Years em 1944, ela o convenceu a liberá-la de seu contrato. Na Columbia, Irene Dunne descobriu que podia fazer comédia (de fato, o estúdio deu a muitas estrelas anteriormente “heterossexuais” uma chance neste gênero) e provou isso em Theodora Goes Wild (1936) e no vencedor do Oscar The Awful Truth (1937) ao lado de Cary Grant – a maior estrela masculina da Columbia, que o estúdio dividiu sob um acordo não exclusivo com a RKO. Katharine Hepburn também fez um filme, o encantador Holiday (1938), para o diretor George Cukor na Columbia – mas nunca voltou durante a vida de Cohn.

À medida que a década de 1930 se aproximava do fim, Cohn percebeu cada vez mais que uma alternativa ao empréstimo de estrelas com salários inflacionados (Claudette Colbert em It Happened One Night) seria desenvolver alguns dos seus próprios astros. Rosalind Russell não era exatamente uma recém-chegada. Ela estava sob contrato com a MGM por alguns anos, interpretando heroínas equilibradas e inteligentes, mas, quando emprestada para a Columbia, causou um grande impacto em Craig’s Wife (1936). Cohn estava convencido de que, com o diretor e o roteiro certos, ela poderia tornar-se um grande talento. Depois de seu sucesso na MGM em The Women (1939), bastou mais um filme em His Girl Friday (1940), de Howard Hawks, para provar que Cohn estava certa e ele a contratou.

Se Cohn desejava se tornar um criador de estrelas, ele teve a oportunidade em 1936, quando uma jovem dançarina chamada Margarita Cansino veio ao estúdio por meio de uma curta e memorável passagem pela 20th Century-Fox. Depois de três indistintos B’s para a Columbia, ela mudou seu nome para Rita Hayworth e, pelo resto da década, continuou a aparecer em qualquer produção que recebesse, sem muito sucesso pessoal. Foi só quando Howard Hawks a escalou como ex-amante de Cary Grant em Only Angels Have Wings (1939) que Cohn percebeu a beleza que tinha sob contrato.

Rita Hayworth em uma foto descontraída no Columbia Studio.

Mesmo assim, foi necessário um empréstimo para a Warner Bros., para The Strawberry Blonde (1941), de Raoul Walsh, e outro para a 20th Century-Fox para o romance de grande orçamento de Rouben Mamoulian em Technicolor Blood and Sand (ao lado de Tyrone Power) para Harry Cohn perceber o quão importante era o trunfo que ele tinha em seu cast. A carreira de Hayworth na Columbia finalmente atingiu o ponto máximo na década de 1940 quando, depois de estrelar dois musicais em preto e branco com Fred Astaire – You’ll Never Get Rich (1941) e You Were Never Lovelier (1942) – e ser emprestada mais uma vez para a 20th Century-Fox para o musical Technicolor My Gal Sal (1942), ela ganhou o papel de estrela de Gene Kelly (emprestado pela MGM) no primeiro musical Technicolor da Columbia, Cover Girl (1944). O filme foi um sucesso estrondoso e Harry Cohn se tornou o orgulhoso proprietário de uma deusa da tela cuja beleza e fascinação a tornaram um dos maiores símbolos sexuais da história de Hollywood e uma pin-up favorita dos soldados em todos os lugares.

Também em seu cast estavam dois jovens e promissores recém-chegados Glenn Ford, que anteriormente co-estrelou com Hayworth em Gilda (1946), e William Holden se tornaria um grande patrimônio da Columbia na década de 1940, trazendo lucro e prestígio para seu chefe irascível.

Se a década de 1930 viu a Columbia lutando para se livrar de suas associações aos Poverty Row, a década de 1940, devastada pela guerra, com sua necessidade voraz de entretenimento escapista, foi a década em que Harry Cohn se tornou poderoso igual aos Srs. Warner, Mayer, Zanuck e Zukor. No entanto, os velhos hábitos são difíceis de morrer, e o sucesso não mudou a atitude de Cohn em relação à economia. Ele certamente poderia administrar o estúdio de forma lucrativa se continuasse com a política que havia adotado na década de 1930. Ao mesmo tempo, ele sabia que, se quisesse competir com os grandes estúdios, teria de estar preparado para apostar o dinheiro da empresa em muito mais filmes A do que havia produzido no passado. E tendo experimentado prestígio e ganhado uma entrada na comunidade cinematográfica – nenhuma das quais fora fácil – Cohn não desejava abrir mão desses prêmios brilhantes voltando às táticas de austeridade da década anterior.

Em vez de produzir apenas alguns filmes de grande orçamento por ano, Cohn decidiu triplicar sua produção de qualidade e prestar menos atenção a seus produtores. Sam Briskin foi o responsável pela produção dos longas-metragens B gerais e das várias séries, com Jules White e Hugh McCollum cuidando dos inúmeros curtas do estúdio. O número crescente de filmes de alta qualidade – além dos primeiros movimentos do estúdio em recursos coloridos – trouxe um influxo de pessoal criativo de alto nível: entre eles, diretores (Rudolph Mate, Burnett Guffey e Charles Lawton Jr. vieram para se juntar ao cabeça de departamento Joseph Walker), designers de produção (Rudolph Sternad, Gary Odell e Van Nest Polglase foi contratado pelo diretor de arte supervisor Stephen Goosson), figurinistas (Jean Louis e por um breve período Travis Banton) e músicos (Marlin Skiles, Mischa Bakaleinikoff e George Duning trabalharam com o diretor musical Morris Stoloff).

Embora os filmes de Columbia sempre tenham rendido dinheiro, o estúdio realmente não sabia o significado da palavra ‘blockbuster’ até meados da década de 1940, quando The Jolson Story, com Larry Parks como Al Jolson, se tornou o mais lucrativo do estúdio até o momento (e o sexto maior da década em toda Hollywood). Outros grandes ganhos foram o filme biográfico de Chopin, A Song To Remember (1945) com Cornel Wilde, e Gilda (1946), um dos grandes filmes noires da década de 1940 – e, indiscutivelmente, o filme mais famoso de Rita Hayworth.

A década mais lucrativa da história do estúdio até agora terminou com Hayworth voando para a Europa para se casar com o príncipe Aly Khan, com o lançamento do vencedor do Oscar All The King’s Men (o primeiro vencedor do Oscar de Melhor Filme em 11 anos), e com outra bonança financeira em Jolson Sings Again, que arrecadou US$ 5 milhões de bilheteria. No final da década de 1940, a única ligação entre a Columbia Pictures e a Poverty Row era geográfica.

Nenhuma década na conturbada história de Hollywood foi mais turbulenta do que os anos 1950. Após o boom da década de 1940, a década de 1950 começou de forma desfavorável, com a freqüência semanal ao cinema na América caindo drasticamente. O demônio da televisão foi responsabilizado. A turbulência na indústria cinematográfica provocada pelo advento da televisão teve repercussões que ainda hoje se fazem sentir. Pesadas leis tributárias, condições restritivas impostas pelos sindicatos e um aumento geral no custo da produção cinematográfica em Hollywood ajudaram a transformar o rosto sorridente da indústria cinematográfica em uma carranca.

No lado positivo, a Columbia foi um dos primeiros grandes estúdios a se aventurar na TV (um caso de alimentar a mão que a morde) com sua lucrativa subsidiária Screen Gems, chefiada pelo filho de Jack Cohn, Ralph, e como resultado descobriu se encontrava melhor financeiramente do que alguns de seus concorrentes. Além disso, o estúdio encontrou duas novas estrelas brilhantes e promissoras em Judy Holliday e Jack Lemmon, e as colocou em uso lucrativo, tanto juntas quanto individualmente, em filmes como Born Yesterday (1950) The Marrying Kind (1952), It Should Should Happen To You e Phffft (ambos 1954) e The Solid Gold Cadillac (1956).

No entanto, o estúdio estava fazendo menos filmes do que nunca – exceto, talvez, durante a era muda – e apesar do sucesso de From Here To Eternity (1953) e The Caine Mutiny (1954), dezenas de funcionários foram despedidos. O sistema de estúdio, no qual homens como Harry Cohn prosperaram, estava lentamente começando a afundar sob o peso da mudança com poderosos produtores independentes, como Sam Spiegel (cujo On The Waterfront ganhou para a Columbia outro Oscar de Melhor Filme em 1954) e Stanley Kramer, começou a fazer sentir sua presença.

Harry Cohn, cujas disputas com a diretoria estavam se tornando mais frequentes e amargas, percebeu que não era mais a força de antes. A doença minou ainda mais sua posição como presidente e foi um golpe para o moral da empresa quando, em 1954, ele foi operado de câncer. O clima de incerteza se refletiu no produto do estúdio pelos próximos anos e foi fortemente reforçado pela morte de Jack Cohn, aos 67 anos, em 1956. O único ponto brilhante neste triste processo de decadência foi o triunfo de Sam Spiegel com o Bridge On The River Kwai, que ganhou mais um Oscar de Melhor Filme pelo estúdio, em 1957. O triunfo durou pouco. No ano seguinte, aos 66 anos, Harry Cohn morreu de ataque cardíaco. Seu velório foi realizado nos Palcos 12 e 14 no terreno da Columbia, e 200 pessoas compareceram – o que gerou vários comentários, agora parte da tradição de Hollywood, como, ‘Dê ao público o que eles querem e eles aparecerão! Foi o fim de uma era – e, pela primeira vez em sua história, o estúdio entrou no vermelho.

Jack e Harry Cohn, vice-presidente e presidente da Columbia Pictures, respectivamente, se encontraram em 1935, em Chicago na convenção anual da empresa. Harry presidia as atividades da Costa Oeste, enquanto Jack atuava como chefe dos escritórios de Nova York.

Com Jack e Harry mortos, não havia como a personalidade e os métodos de trabalho da Columbia permanecerem inalterados, embora Sam Briskin, associado de longa data de Harry, fosse nomeado Chefe de Produção. Outros associados de Cohn – como Abe Schneider e Leo Jaffe, que estavam ligados ao estúdio desde os anos 1930 – também receberam posições de importância. Schneider se tornou o presidente e executivo-chefe da empresa, com Jaffe como vice-presidente e tesoureiro.

Duas produções britânicas, The Guns Of Navarone (1961) e Lawrence Of Arabia de Sam Spiegel (1962), mantiveram os cofres da Columbia saudáveis no início da década de 1960, embora as margens de lucro não fossem nada parecidas com as de meados dos anos 1940. Somente quando a empresa abriu seu próprio escritório de produção na Inglaterra em 1965 e lançou uma série de sucessos britânicos – como A Man For All Seasons (1966), To Sir With Love (1967), Georgy Girl (1967) e Oliver! (1968) – a situação melhorou sensivelmente. O único sucesso caseiro do período foi Funny Girl (1968), estrelado por Barbra Streisand, dirigido por William Wyler e produzido por Ray Stark.

Entre 1970 e 1972 a Columbia Pictures – que, em 1968, mudou sua estrutura corporativa e se tornou a Columbia Pictures Industries, Inc. – mudou-se de seu lote de 14 acres em Gower, Sunset e Beachwood Drive, deixando para trás uma cidade fantasma em que armazenamento e o espaço de escritório foi alugado. A Columbia Pictures Industries e a Warner Communications concluíram então uma fusão imobiliária e tornaram-se co-proprietários dos Burbank Studios. Todo o pessoal da Columbia foi transferido para o novo complexo de Burbank e, no final de 1972, os últimos vestígios das associações do estúdio ao Poverty Row foram removidos de uma vez por todas.

Foto do Columbia Ranch, o estúdio posteriormente conhecido como Warner Bros. Ranch. Esta foto é, datada de 1960.

Com o desaparecimento do movimento antiquado. Código de produção de imagens no final da década de 1960, uma nova permissividade invadiu o cinema, aliada ao crescente mercado jovem e se manifestando em rentáveis ​​filmes de ‘new look’ como Easy Rider e Bob And Carol e Ted And Alice (ambos de 1969). Apesar desses e de outros sucessos, principalmente Five Easy Pieces, Getting Straight e The Owl And The Pussycat (todos de 1970), os lucros obtidos pela empresa entre 1966 e 1970 foram logo dissipados por uma série de fracassos, incluindo MacKenna’s Gold (1969), o terrível remake musical de Lost Horizon (1973) e outros insucessos britânicos como Cromwell (1970). As perdas combinadas desses desastres artísticos, bem como comerciais, encerraram as operações da empresa na Grã-Bretanha. Na verdade, não fosse pelo produtor Ray Stark e sua protagonista Barbra Streisand – que trouxe um toque de Midas para The Way We Were (1973), For Pete’s Sake (1974) e a sequência de Funny Girl, Funny Lady (1975) – a empresa quase certamente teria afundado.

Claramente, algo precisava ser feito – e foi. Em 1973, a empresa de banco de investimento Allen & Company Inc. foi contratada como consultora financeira da Columbia, e a empresa e seu presidente, Herbert A. Allen, se tornaram os maiores acionistas. Depois disso, Allen, trabalhando com a nova equipe administrativa de Alan Hirschfield, David Begelman e Peter Guber, devolveu a ela a riqueza e o prestígio de que antes desfrutava.

Estimulada pelos grandes sucessos de Shampoo (1975), Murder By Death (1976), Taxi Driver (1976), os filmes de Steven Spielberg Close Encounters Of The Third Kind (1977) e The Deep (1977), a Columbia logo estava voando alto novamente. Em 1979, Kramer vs. Kramer ganhou para o estúdio seu primeiro Oscar de Melhor Filme em 11 anos. Mesmo depois que um grande escândalo de desfalque levou à muito divulgada saída de Begelman, seguida não muito depois pela saída de Hirschfield, a empresa continuou a prosperar.

Dan Melnick, que foi nomeado vice-presidente encarregado da produção mundial em 1977 (tendo sido o segundo em comando para Begelman), tornou-se presidente e diretor executivo da Columbia Pictures em janeiro de 1978.

Em junho daquele ano, Frank Price, que havia começado sua carreira como roteirista da Columbia Pictures em meados da década de 1950, e depois passado duas décadas como chefe da divisão de televisão do Universal Studios, foi nomeado presidente da Columbia Pictures Productions. Foi uma nomeação inspirada: Price percebeu imediatamente que uma grande mudança na perspectiva do estúdio era necessária.

Durante a década de 1970, a indústria do cinema ainda procurava um estilo de gestão estratégica para substituir a abordagem ditatorial, mas inegavelmente bem-sucedida, dos magnatas do cinema das décadas de 1930 e 1940. A Columbia, que prosperou sob o que pode ser indiscutivelmente a rédea mais rígida de todas, não foi exceção a essas incertezas. A indecisão em relação ao estilo de gestão foi acompanhada pelos desafios decorrentes de mudanças fundamentais na forma como os filmes agora eram produzidos, comercializados e distribuídos. A ascensão do superagente marcou a era do ‘pacote de negócios’ em que um projeto completo com estrela, diretor e roteirista era apresentado como uma única unidade – é pegar ou largar.

Além disso, a venerável e bem testada estratégia de distribuição teatral de abrir um filme em um grande local no centro da cidade antes de saturar lentamente os subúrbios tornou-se subitamente irrelevante. O boom da população suburbana fez com que o grande público não ficasse mais confinado às áreas centrais. A distribuição internacional – até então apenas um pequeno filete do sistema geral de receita – logo se tornou uma torrente jorrando; enquanto a televisão, que continuou sua ascensão de duas décadas em popularidade, estava gerando novos afluentes lucrativos, como a incipiente indústria de cabo e o negócio de vídeo doméstico.

Em suma, uma onda gigantesca de mudanças engolfou a indústria e a Columbia, que havia despencado talvez ao seu ponto mais baixo durante o início dos anos 1970, foi capaz, sob Frank Price, de recuperar seu equilíbrio no final da década. A partir daí, tornou-se um dos mais habilidosos de todos os estúdios, tanto em seus métodos de resposta a esses novos desafios quanto em sua exploração lucrativa. E foi Price quem conseguiu acalmar o fantasma do domínio pessoal de mão de ferro de Harry Cohn, introduzindo uma classe de gerentes menos extravagantes, mas solidamente profissional, da qual ele era um exemplo perfeito.

Durante o final dos anos 1970 e início dos anos 1980, Price reuniu ao seu redor um brilhante elenco de executivos coadjuvantes, muitos dos quais compartilhavam sua experiência na televisão. Juntos, eles conseguiram estabelecer uma nova abordagem para administrar um grande estúdio. Sob Price, a Columbia foi pioneira no lançamento de seus filmes em todos os mercados enquanto, no que diz respeito aos poderosos megagentes e seus pacotes com tudo incluído, Price não apenas se adaptou a este novo desenvolvimento, mas foi capaz de transformá-lo em vantagem.

Sua primeira grande mudança como presidente da Columbia Pictures foi nomear Victor A. Kaufman como vice-presidente. Eles eram uma dupla formidável: ansiosos para explorar o crescente mercado de vídeo doméstico, eles organizaram uma joint venture entre o estúdio e a RCA Corporation para estabelecer a RCA / Columbia International Home Video, bem como a RCA / Columbia Home Video para o mercado doméstico.

Significativamente para um homem que mudou sua visão da tela pequena para a grande, o interesse de Price pela televisão e entretenimento doméstico – que o tornou um executivo tão importante na Universal – continuou com o mesmo grau de comprometimento na Columbia, cuja divisão de TV havia em 1981, adquiriu a biblioteca da Time-Life com 70 filmes feitos para a TV, todos os quais seriam distribuídos pela Columbia.

Em 1982, o estúdio estava em tão em boa forma sob a liderança de Price que atraiu o interesse da Coca-Cola Company, que estava disposta a pagar US$ 750 milhões para adquiri-lo. Além dos sucessos recentes da Columbia, como Kramer vs. Kramer (1979), The Electric Horseman (1980), The Blue Lagoon (1980), Seems Like Old Times (1980) e o fenomenal sucesso Tootsie (1982), o preço de compra também incluiu uma impressionante biblioteca de filmes e outros ativos valiosos.

Para Price, a aquisição do estúdio pela Coca-Cola era uma boa notícia – especialmente para os acionistas cujas ações estavam sendo compradas pelo dobro de seu valor de mercado. Seu próprio erário pessoal era igualmente alto com os novos proprietários do estúdio que, em um artigo publicado no Wall Street Journal, comentaram sobre a “atitude profissional do Sr. Price e de outros altos funcionários”.

A lua de mel, no entanto, foi curta e um divórcio se seguiu rapidamente depois que a Columbia Pictures, a HBO e a CBS juntaram seus consideráveis recursos para formar a TriStar Pictures, um novo estúdio que lucraria tanto com a rede quanto com a televisão por assinatura, dando à HBO uma TV paga exclusiva com direitos a um maior número de filmes.

Para Price, a criação da TriStar e o que inicialmente representava (quantidade em vez de qualidade) era inaceitável. A produção em massa era boa para o negócio de refrigerantes, mas não para o cinema. Para exacerbar os malucos, Price igualmente desaprovou a caça furtiva da TriStar de pessoal-chave da Columbia para cargos na nova empresa, entre eles Victor Kaufman, que se tornou o primeiro presidente e CEO da TriStar.

Price saiu de Columbia em 1983. Nos três anos seguintes, o estúdio foi dirigido primeiro por Fay Vincent, depois Guy McElwaine e, em 1986, por David Puttnam, um talentoso cineasta britânico cuja nomeação de alto perfil foi tão dramaticamente breve quanto foi altamente controverso. Tendo co-produzido Midnight Express para a Columbia em 1978 e produzido o vencedor do Oscar Chariots of Fire (20th Century-Fox 1981), Puttnam foi uma grande aquisição cujos créditos, quando comparados com filmes como Violets Are Blue, A Fine Mess, Armed and Dangerous e Jo-Jo Dancer, Your Life Is Calling, todos feitos ou lançados pela Columbia em 1986, foram impressionantes, para dizer o mínimo.

A pegada de Puttnam era qualidade e não quantidade. Para atingir seus objetivos e romper com o tipo de libertinagem e excesso associados à nova Hollywood, ele sentiu que seria necessário reestruturar e simplificar a empresa. Ele fez isso reduzindo o número de produtores independentes na empresa – um movimento altamente impopular – sendo seletivo na escolha dos filmes a serem feitos e garantindo que orçamentos razoáveis fossem mantidos. Acreditando que seu manifesto de corte de custos o tornaria querido tanto para a indústria em geral quanto para a Coca-Cola Company em particular, a franqueza de Puttnam e o abanar do dedo tiveram o efeito inverso. Por sua desaprovação veemente de desastres como Ishtar (1987), ele logo começou a fazer inimigos poderosos.

Discordar das práticas aceitas de Hollywood nunca foi motivo de votos na indústria – especialmente para um britânico – e o que o autodestrutivo Puttnam esperava que fosse considerado bom senso por seus pares, era visto como paternalista. A lição que ele aprendeu rapidamente foi que simplesmente não era possível alienar os principais impulsionadores e agitadores da indústria e esperar sobreviver. Como resultado, seu breve mandato na Columbia terminou em 1 de dezembro de 1987, ao mesmo tempo em que a Coca-Cola anunciou que estava separando seu setor de entretenimento de seu setor de refrigerantes ao fundir o primeiro com a TriStar.

Com efeito, isso significava que, após a venda, The Coca-Cola Company, que detinha 100% do setor de entretenimento e 36,9% da TriStar, passaria a deter 80% da TriStar, dos quais 31% seriam distribuídos aos acionistas como um dividendo. Uma nova empresa nasceu: Columbia Pictures Entertainment (CPE), 49% da qual pertenceria à The Coca-Cola Company, 31% aos seus acionistas e 20% aos acionistas da TriStar. Victor Kaufman era o seu novo presidente.

Puttnam saiu do estúdio em dezembro de 1987 com um pagamento de US$ 3 milhões. Seu cargo foi para Dawn Steel, ex-chefe de produção da Paramount. Ela foi a primeira mulher a ocupar o cargo na Columbia. Mas outro sopro de mudança – que eventualmente atingiria a força do vendaval – estava prestes a acontecer no estúdio, tornando impossível para Steel ter sucesso, apesar do fato de que a fusão da Columbia com a TriStar em 1989 tornou-se potencialmente um dos chefes de estúdio mais poderosos de Hollywood.

Em 1989, a Coca-Cola Company havia tirado muito dinheiro da Columbia. A empresa teve que vender contas a receber, para que o dinheiro que teria acumulado nos anos futuros fosse fatorado do estúdio e repassado para a Coca-Cola – um movimento que posteriormente prejudicou financeiramente a Columbia. Enquanto isso, havia pressão contínua dos acionistas da Columbia, que não achavam que fazia sentido para uma empresa de refrigerantes possuir um estúdio de cinema, e isso, mais a percepção em nome da Columbia de que ela e a Coca eram companheiros desconfortáveis, levou a uma separação dos caminhos.

Embora tenha demorado um pouco, os executivos da Coca-Cola perceberam que um estúdio de cinema não era uma empresa convencional cujos lucros podiam ser baseados no número absoluto de produtos vendidos em um determinado ano. A natureza imponderável e independente da produção cinematográfica e as voláteis personalidades criativas no comando estavam a anos-luz de qualquer experiência vivida pelos executivos bastante conservadores da Coca em Atlanta. Era tão básico assim. Tendo acreditado inicialmente que o negócio do cinema era sobre participação de mercado, a hierarquia da Coca-Cola foi forçada a confrontar e admitir os equívocos em seu pensamento. As variáveis do negócio de refrigerantes eram muito diferentes daquelas dos filmes. Havia uma relação precisa e previsível na dinâmica do negócio de bebidas que não podia ser aplicada ao cinema.

Não muito depois da gestão da Coca-Cola na Columbia, Victor Kaufman começou a racionalizar a empresa. Era de conhecimento geral na indústria que a Coca queria sair, e o objetivo de Kaufman era fazer com que a Columbia parecesse desqualificada e enxuta. Assim, ao produzir o número mínimo de filmes e programas de televisão e reduzir drasticamente as despesas gerais, o estúdio estava em boa forma quando Mike Ovitz, agindo menos como agente do que como consultor, trouxe um comprador potencial – a gigante japonesa de eletrônicos Sony.

Acreditando que dirigir um estúdio cinematográfico seria sinérgico com seu próprio negócio, em 25 de setembro de 1989, a Sony ofereceu à Coca-Cola Company avultados US$ 3,4 bilhões de dólares pelo estúdio e seus ativos. Isso incluía a biblioteca da Columbia com mais de 3.000 filmes, 25.000 episódios de 270 programas de televisão, uma rede de cinemas (Loew’s Theatre Management compreendendo 850 telas), RCA / Columbia Home video, TriStar e Triumph, um braço de distribuição da Columbia que havia começado a lançar produtos sob seu próprio banner.

Ao longo dos 10 anos desde a aquisição da Columbia-TriStar pela Sony, surgiram três períodos distintos. O primeiro e mais prolífico envolveu a formidável equipe de Jon Peters e Peter Guber que, a mando de Walter Yetnikoff, presidente da CBS Records da Sony, fez a máquina voltar a engrenar e o regenerou em questão de meses.

Uma vez que Guber e Peters sempre quiseram dirigir um estúdio em Hollywood, não foi preciso muito persuadir por parte da Sony para trazê-los a bordo. Houve, no entanto, um obstáculo inicial: na época, os dois homens ainda tinham cinco anos para cumprir um contrato exclusivo com a Warner Bros. Com um custo considerável para a Sony, a situação foi finalmente resolvida.

Em 8 de janeiro de 1990, foi oficialmente anunciado que Dawn Steel deixaria a Columbia e, na tradição consagrada de tais saídas repentinas, “entraria na produção independente”. Steel morreu tragicamente de um tumor cerebral em 1997.

Embora Guber e Peters tivessem provado que eram produtores de alto nível, Peters não tinha experiência como chefe de produção de estúdio e, sob a orientação dele e de Guber, os custos da empresa se elevaram. Excesso foi uma palavra que viria a definir seu mandato na Columbia – por exemplo, o extravagante Peters redecorou o estúdio como uma peça de arte art déco concebida pelo designer de Batman.

A devassidão, no entanto, não se limitava à cosmética. As quantias que a dupla estava preparada para pagar pelas estrelas e roteiros tornaram-se seriamente irreais. O resultado foram dois anos desastrosos em termos de fluxo de caixa e lucratividade que inevitavelmente levaram à demissão de Jon Peters.

Em 1992, a posição de Frank Price foi preenchida por Mark Canton, um ex-colega de Guber na Warner Bros., mas Canton e Guber não se mostraram uma combinação vencedora em termos de retorno de bilheteria. Em outubro de 1994, após o fracasso de The Last Action Hero (1993), protagonizado por Arnold Schwarzenegger e custou ao estúdio enormes US$ 126 milhões, Peter Guber renunciou. O estúdio desfrutou então de um período estável e, caracterizado pela abordagem mais reflexiva e profissional do advogado e presidente-executivo Alan Levine, que sucedeu Guber.

Embora os grandes sucessos do Columbia-TriStar incluíssem Sleepless In Seattle (1993), Philadelphia (1993) e Legends of the Fall (1994), o desastroso verão de 1996, com fracassos como Multiplicity, The Fan e The Cable Guy – aliados aos retornos nulos das bilheterias de The Last Action Hero e I’ll Do Anything (1994) resultou na demissão inevitável de Canton em setembro de 1996.

O terceiro, e de longe o mais bem-sucedido, período da era Sony começou na segunda metade de 1996 com eventos importantes em Tóquio e Culver City. Em Tóquio, o CEO da Sony, Norio Ohga, escolheu Nobuyuki Idei como o novo presidente da Sony. Idei imaginou um híbrido de eletrônicos de entretenimento voltado diretamente para as oportunidades emergentes da Era Digital e, nessa nova concepção da Sony, os ativos de entretenimento – especialmente a Sony Pictures – alcançaram novos níveis de importância estratégica.

Sony Pictures Studios em Culver City, Califórnia.

A visão de Idei para a Sony em geral foi acompanhada por uma nova concepção de como a Sony Pictures deveria ser gerenciada, que incluía a instalação de uma equipe de gerenciamento sênior completamente nova, com ênfase na palavra ‘equipe’. Liderando essa equipe estava John Caney como o novo presidente do estúdio. Ex-executivo da Warner Bros. e ex-presidente da United Artists, Calley era um veterano da indústria, amplamente admirado por seu gosto, inteligência e relacionamentos sólidos com atores e cineastas. Seu estilo de gestão era exatamente o que o turbulento e problemático estúdio precisava, e um novo senso de calma e coleguismo tomou conta da Sony quase desde o dia em que ele chegou.

Enquanto Calley assumia a responsabilidade de dirigir o estúdio, ele foi acompanhado por uma nova equipe de gerenciamento sênior determinada a fazer o mesmo progresso nas áreas administrativas e operacionais estratégicas. A nova equipe incluía o executivo da Sony Yuki Nozoe, que assumiu o cargo de vice-presidente executivo. Em vez de resistir à ‘interferência’ de Tóquio, como fazia os regimes anteriores sob a bandeira da Sony, Galley instalou Nozoe no escritório ao lado dele e acolheu o link para os proprietários do estúdio. Como resultado, Tóquio se tornou muito mais educada nos caprichos da economia e da cultura de Hollywood e não interferiu com a nova administração na gestão diária do estúdio ou no desenvolvimento de seus produtos.

O co-presidente Jeff Sagansky e o vice-presidente executivo Bob Wynne ocuparam dois outros cargos seniores na nova equipe de gestão. Embora Sagansky tenha partido no início de 1988, Wynne subiu para se tornar presidente e CEO no final daquele ano. As expectativas de Idei em relação à nova equipe eram elevadas: ‘Esta equipe representa uma nova visão e uma nova direção do estúdio.’

O presidente da Sony não precisou esperar muito para que sua fé fosse recompensada. Em 1997, a Columbia-TriStar teve o maior sucesso de bilheteria de sua história, com filmes como Jerry Maguire, Men In Black, Air Force One (lançado no Reino Unido por Buena Vista), My Best Friend’s Wedding e As Good As It obtém o recorde histórico da indústria em um único ano.

O que a Coca-Cola tentou e falhou em fazer – ou seja, trazer uma mistura eficaz de criatividade e perspicácia financeira ao negócio de administrar uma produtora de filmes e transformar um antigo estúdio de Hollywood em uma empresa moderna – a Sony conseguiu finalmente conseguiu fazer. O planejamento de longo prazo sobre como a Columbia ajuda a empresa controladora a crescer, e vice-versa, é agora a principal preocupação de Tóquio. Igualmente significativo é o compromisso da Sony Pictures em trazer seus negócios para a era digital, especificamente nas áreas de interação com o consumidor.

Para Calley, Nozoe e Wynne, essa inovação é a mais importante de todas – semelhante à invenção do som. E, deve ser dito, uma maneira mais emocionante de lançar não apenas o milênio, mas também os próximos 75 anos do estúdio.


Fontes de Pesquisa/Textos: The Columbia History/Clive Hirschhorn, IMDb, Filmow.

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